L’attività più importante della direzione aziendale dovrebbe essere quella di pensare al futuro dei mercati, clienti, prodotti in cui l’impresa opera.

Questo vuol dire avere le idee chiare su:

• per chi produrre, a quale segmento di clienti rivolgersi;

• come produrre, come organizzare i processi produttivi.

Le decisioni che ne derivano definiscono ciò che si chiama la strategia aziendale, o meglio la strategia di business. Solitamente è il frutto di un disegno poco strutturato in cui esperienza, intuito e creatività giocano un ruolo determinante.

La pianificazione strategica si occupa proprio della esecuzione pratica della strategia di business.

Anche se la linea di confine tra creazione di una strategia di business e pianificazione della sua esecuzione non è mai netta, la distinzione è utile per evitare che idee vincenti si traducano in un flop per incapacità di tradurle in pratica.

L’attività di pianificazione strategica si materializza con un elaborato che prende il nome di piano strategico. Quest’ultimo è formato da un piano industriale (business plan) e da un piano finanziario.

Dato che pianificare comporta sempre ispirarsi a obiettivi espliciti, di natura tipicamente economico-finanziaria, è necessario che, man mano che la gestione procede, la realizzazione dei risultati attesi venga controllata.

È per questa ragione che la pianificazione strategica è strettamente collegata al controllo di gestione. Si parla dunque di un sistema direzionale di pianificazione strategica e controllo di gestione o, più semplicemente, di pianificazione e controllo.

LE 5 FASI DELLA PIANIFICAZIONE STRATEGICA

Il contenuto del piano strategico può schematizzarsi così:

1. strategia esistente;

2. intenzioni strategiche per il futuro;

3. modello di business;

4. piani d’azione e relativi progetti;

5. risultati attesi.

Strategia esistente

Significa sintetizzare il profilo odierno dell’impresa, con i suoi prodotti, clienti, mercati, ecc. e con i risultati economico-finanziari più significativi (fatturato, margine operativo, risultato netto, cash flow, ecc.) nell’ultimo triennio (o altro periodo).

Intenzioni strategiche per il futuro

Consiste nell’esplicitare le idee imprenditoriali che definiscono la gestione futura, ad esempio quali nuovi segmenti di mercato, quali nuovi prodotti, quali canali distributivi, quali tecnologie, ecc.
Ciò non significa necessariamente che c’è una strategia solo se si prevede cambiamento e innovazione rispetto ad oggi, la decisione di non cambiare è anch’essa una scelta strategica. L’esplicitazione delle idee deve essere sintetica, cioè un flash per dare una visione d’insieme delle intenzioni perseguite.

Modello di business

Definire il modello di business, permette di chiarire due cose:

• gli obiettivi di fondo della gestione, tipicamente economico-finanziari;

• i fattori-chiave di successo(FCS) su cui agire per attuare le idee imprenditoriali. I FCS riguardano:

  • le proposte di valore ai clienti (es. un livello di servizio che ottimizzi la tempestività di consegna, oppure la qualità, ecc.);

  • i processi-chiave della gestione (es. la ricerca di nuovi prodotti e processi, oppure l’approvvigionamento, ecc.);

  • le risorse-chiave da impiegare nei processi, tipicamente riguardanti il personale e l’organizzazione da un lato e la tecnologia dall’altro.

Piani d’azione e relativi progetti

Formulare i piani d’azione, cioè i progetti con cui concretizzare il modello di business e, di riflesso, le idee imprenditoriali.

I progetti di solito comportano investimenti per aumentare la capacità produttiva, innovare la tecnologia, migliorare l’immagine, formare il personale, ecc. Essi non sono semplici idee o descrizioni, ma precisi programmi in termini di tempi, fasi, risorse e responsabilità.

Risultati attesi

Prevedere i risultati economico-finanziari attesi dalle scelte di business di cui ai punti precedenti, strutturandoli in un bilancio preventivo pluriennale nel quale, anno per anno, si costruiscono:

• il conto economico preventivo (ricavi e costi);

• il prospetto preventivo dei flussi finanziari (entrate e uscite);

• lo stato patrimoniale preventivo (attività, passività e capitale netto).

Si tratta di un documento amministrativo-contabile che comporta non solo la misurazione dei risultati economici attesi dalla futura gestione operativa, ma anche la necessaria previsione dei fabbisogni di capitale e delle relative coperture finanziarie.

Quest’ultima componente è espressione della pianificazione finanziaria, vera e propria “prova del nove” del piano di business, senza la quale idee e progetti rischiano di rimanere lettera morta.

Un errore piuttosto comune consiste nel bypassare o minimizzare la parte “descrittiva” (fasi 2-3-4), dedicando tutta l’attenzione ai numeri finali del bilancio preventivo. Questi ultimi così risultano valori stimati senza una giustificazione e, spesso, esprimono pure aspirazioni senza una base logica.